เสนอ
รศ.ไว จามรมาน
โดย
พัชรา เลิศอาภากุล
รหัสนักศึกษา 5102010187
XMBA 24
รายงานนี้เป็นส่วนหนึ่งของวิชาการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและการแข่งขัน(บร.603)
Globalization จะให้ประโยชน์กับประเทศพัฒนาแล้วและประเทศกำลังพัฒนาอย่างไรบ้าง?
ประโยชน์ต่อประเทศพัฒนาแล้ว
1) ประเทศพัฒนาแล้วจะได้เปรียบกว่าประเทศกำลังพัฒนา เนื่องจากมีทุนมากกว่าหรือร่ำรวยมากกว่าจะได้เปรียบ อีกทั้งกฎเกณฑ์ต่างๆ ที่กำหนดขึ้นมาเกิดจากประเทศพัฒนาแล้ว ซึ่งเอื้อประโยชน์ต่อประเทศในกลุ่มของตนเอง
2) ในทางการเมือง สหรัฐฯ ได้รับประโยชน์จากการครองอำนาจในโลกในหมู่ชาติมหาอำนาจ ซึ่งส่วน
หนึ่งมาจากความเข้มแข็งทางเศรษฐกิจและความั่งคั่งของประเทศ ด้วยอิทธิพลของโลกาภิวัตน์และจากการช่วยเหลือของสหรัฐฯ
3) การเพิ่มความรุ่งเรืองทางเศรษฐกิจรวมทั้งโอกาส โดยเฉพาะในประเทศกำลังพัฒนา ได้ช่วยส่งเสริม
ให้เสรีภาพของพลเมืองดีขึ้นและนำไปสู่การกระจายทรัพยากรที่ดีขึ้น
4) การสื่อสารที่รวดเร็วทำให้เกิดสภาวการณ์ไร้พรมแดนของเงินตราซึ่งสามารถไหลไป
กระจุกตัวทุกหนทุกแห่งในโลกได้จากประเทศร่ารวยสู่ประเทศยากจนหรือด้อยพัฒนากว่า ทุกครั้ง
ที่เกิดการไหลเข้าของทุนมหาศาลจากทั่วโลกไปกระจุกตัวอยู่ที่ประเทศใดประเทศหนึ่ง ก็จะ
ก่อให้เกิดการพองตัวของทุนอย่างรวดเร็ว ทำให้เกิดการแสวงหากำไรแบบใหม่ขึ้น
5) เป็นการแสวงหาผลประโยชน์ทางวัตถุของมหาอำนาจและบรรษัทข้ามชาติ ซึ่งใช้เทคโนโลยีใหม่เข้ามาก่อให้เกิดกฎเกณฑ์หรือรูปแบบที่ตัวเองตั้งขึ้นมาและสามารถได้รับประโยชน์แก่ตนเองมากที่สุด
6) การนำเงินลงทุนเข้ามาซื้อหรือควบกิจการในประเทศที่ด้อยกว่า หรือเสียเปรียบกว่า เช่น หลังจากที่เกิดวิกฤตเศรษฐกิจ. Bank ไทยเป็นจำนวนมากถูกซื้อไป มีผู้หุ้นใหญ่เป็นธนาคารต่างชาติ เพื่อขยายสาขาของตนเองและระดมเงินทุน เป็นต้น
ประโยชน์ต่อประเทศกำลังพัฒนา
1) มีการเคลื่อนย้ายแรงงานจากประเทศที่มีการค่าแรงงานต่ำไปยังประเทศที่มีค่าแรงงานสูง เพราะมีการเปิดรับแรงงานที่มีฝีมือจากต่างชาติเข้าไปทำงานในต่างประเทศมากขึ้น
2) จะมีการร่วมตัวกันในระดับภูมิภาคมากขึ้นระหว่างกลุ่มประเทศกำลังพัฒนาเพื่อสร้างอำนาจต่อรองกับประเทศพัฒนาแล้ว
3) สามารถกระจายหรือขายสินค้าบริโภคของท้องถิ่น (เช่นอาหาร) สู่ต่างประเทศมากขึ้น
4) จะช่วยประชาชนมีโอกาสรับรู้และเรียนรู้มากขึ้น สังคมโลกกลายเป็นสังคมความรู้
5) ประเทศมีการเปลี่ยนแปลงด้านการผลิตสินค้า โดยการนำเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์เข้ามาควบคุมการผลิตโดยมีลักษณะการใช้งานเฉพาะซึ่งใช้ระยะเวลาการผลิตสั้นกว่าสิ้นเปลืองน้อยกว่าเข้ามาแทนที่ เช่น ชิ้นส่วนรถยนต์อาจได้รับการผลิตอยู่ในหลายประเทศ แล้วนำมาประกอบเป็นรถยนต์ในประเทศที่ไม่ได้ผลิตชิ้นส่วน แล้วส่งขายไปทั่วโลก
6) การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานของระบบการติดต่อสื่อสารระดับโลก และการเพิ่มการเคลื่อนไหลของข้อมูลข่าวสารข้ามพรมแดนที่ใช้เทคโนโลยี เช่น อินเทอร์เน็ต ดาวเทียมสื่อสาร
7) การไหลเข้าและไหลออกของเงินลงทุนทางตรงที่เป็นสัดส่วนกับรายได้ประชาชาติและรายได้ต่อหัวของประชากร
8) ความไม่เท่าเทียมของรายได้ ( Income inequality) ของโลกโดยรวมนับได้ว่าลดลง จากข้อมูลและประเด็นที่มี พบว่ามีความไม่ต้องตรงกันในความเห็นเกี่ยวกับอัตราการลดลงของความยากจนขั้นต่ำสุด ความไม่เท่าเทียมของรายได้ของประชากรโลกโดยรวมกำลังลดลง
9) จากการไหลเข้าของทุนต่างชาติว่า ทุนไหลเข้าควรช่วยปรับปรุงนโยบายเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศให้ดีขึ้น ด้วยมาตรการส่งเสริมสนับสนุนส่วนที่ดี และมาตรการลงโทษส่วนที่ไม่ดี ขณะเดียวกันในทางปฏิบัติแล้ว กลุ่มประเทศที่เปิดรับทุนจากต่างประเทศ ดูเหมือนจะประสบความสำเร็จกับการดึงเงินเฟ้อให้ต่ำลง
10) รับการถ่ายทอดผลิตภัณฑ์ และเทคโนโลยีโนว์ฮาวจากสถาบันการเงินต่างชาติ จากประเทศพัฒนาแล้วมักจะบริหารงานดีกว่า และแข็งแกร่งกว่า เมื่อเทียบกับสถาบันการเงินท้องถิ่นที่เป็นคู่แข่งภายในประเทศ และสถาบันการเงินต่างประเทศ ยังถ่ายทอดช่วยให้กลุ่มผู้บริโภคผู้ฝากเงินภายในประเทศกำลังพัฒนามีทางเลือกรับเอาวัฒนธรรมธุรกิจใหม่ กดดันธนาคารท้องถิ่นเพิ่มขีดแข่งขันมากขึ้น

Concept Mapping




Vision Positive reinforcement
Job enlargement
Share Vision job enrichment
intrinsic motivation
Commitment
Extrinsic motivation
Fringe-benefit
Empowerment
self- managed team
corporate culture
competency cross-function team


Transformational leadership style






Environment analysis Delegation

Change management team Building

SWOT strength group cohesiveness
Weakness
Opportunity job satisfaction
Threat
career advancement
Strategic management quality of work life



The study of Transformational leadership style in Public and Private University in Thailand focus on strategic management






Research Proposal

Asst.Prof.Natepanna Yavirach


Topic:

The study of Transformational leadership style in Public and Private University in Thailand focus on strategic management


Background of Study

This study attempts to determine the extent to which the transformational or transactional leadership styles exist in a Thai universities focus on strategic management in organization. Previous studies (Barnett et.al. (2001); Ingram (1997); Medley and Larochelle (1995); Pounder(2001); Hallinger and Kantamara (2000); Leithwood (2000)) have shown that transformational leadership is strongly related to perceptions of leader effectiveness. Changing environment occur in all kind of organization and also Thai universities Therefore, leader who is in charge of success of universities is seen as one who can respond to change positively and one who actively create change, as a process of social interaction between the leader and his or her subordinates. Furthermore, leaders in organization must create their vision that respond to changing environment arena.
In a recent review of literature on transformational leadership, the leader is seen as one who can respond to change positively and one who actively creates change. Leadership literature in the past decade has drawn a sharp distinction between three types of leadership; transaction, charismatic and transformational.
Transformational leadership is future oriented and change oriented while transactional management is oriented toward maintenance of the status quo. An outline of new model of transformational leadership follows. The benefits of study on transformational leadership are first, the ability to understand the extent of the gap in the fit between the organisation and the environment. Second, are the ability to see beyond existing theories of change and to choose the methods that will best achieve this fit along with power and authority to change the behaviour of organisational members. The ability to switch back to a participative mode when circumstances required is also needed.

Review Literature
Many studies on the relationship between transformational and transactional leadership style (Barnett et.al. (2001); Ingram (1997); Medley and Larochelle (1995); Pounder(2001); Hallinger and Kantamara (2000); Selverajah (1995); Wofford et.al. (2001); Yusof (1998); Ross and Offermann (1997); Leithwood (2000)) used the Multifactor Leadership Questionnaire (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990d) to measure the transformational leadership style. The transformational leadership factors consist of attributed charisma, idealised influence, individual consideration, inspirational leadership and intellectual stimulation. This instrument is appropriate for transformational leadership study because it is based on three defining constructs; transformational leadership, transactional leadership and laissez-fair (non-leadership).
Research concerning transformational leadership was conducted by Barnett et. al. (2001). They studied the relationship between transformational leadership and transactional leadership style with teacher outcome. Moreover, Whittington (1997) examined the relationships between transformational leadership and organisational outcomes by using field surveys. Barnett (2001) used factor analysis to support a leadership model of transactional and transformational factors. The Multiple regression analysis was used to examine four dimensions of leadership as independent variables.
The study of relationship between transformational leadership and transactional leadership by Ingram (1997) and by Ross and Offerman (1997) analysed whether the leadership behaviour tends to be more transformational or more transactional leadership with subordinates job satisfaction. The result indicated that leaders, as perceived by subordinates, exhibit more transformational leadership than transactional leadership. The results found that teachers tend to be more highly job satisfaction under a leadership who is perceived to be more transformational than transactional leadership. From the studied that mention above found that transformational leadership tended to be more highly ability to affect teacher job satisfaction. The Multifactor Leadership Questionnaire Form 5R (MLQ) (Bass and Avolio, 1990) were used. The results support the proposition that transformational leadership enhances subordinates job satisfaction. Job satisfaction has been shown to be positively related with high subordinate performance, low job turnover, low absenteeism, and high productivity. The Transformational Leadership Behaviour Inventory (TLI) used as the instrument to measure the perception of transformational leadership behaviour and job satisfaction (Yusof, 1998). The result supports the idea that transformational leadership behaviour enhances subordinates’ job satisfaction. Medley and Larochellay (1995) used The Multifactor Leadership Questionnaire and the Index of Work Satisfaction. The findings suggested that leaders should recognises what it is that follower want from work, and helps them to see that those wants will be satisfied if their performance warrants it.
Another study on transformational leadership related to job satisfaction is supported by Medley and Larochelle (1995), who study transformational leadership and job satisfaction by using the leadership paradigm of transformational (TF) and transactional leadership (TA). The Multifactor Leadership Questionnaire and the Index of Work Satisfaction were used as an instrument. The study found that leaders with high TF score were more likely to have subordinates with higher job satisfaction that promotes retention and prevents turnover.
Furthermore, the study of the relationship between transformational leadership behaviour and job satisfaction belong to Yusof (1998). He used The Transformational Leadership Behaviour Inventory (TLI) as the instrument to measure the perception of transformational leadership behaviour. The result supports the idea that transformational leadership behaviour enhances subordinates’ job satisfaction. As Bass (1985) points out, a transformational leader conveys high expectations in terms of the ability of the subordinates’ to achieve the goals of the organisation. Bass asserts that subordinates’ self-confidence and job satisfaction are positively affected, to the extend that subordinates are willing to perform beyond what is originally expected of them. This study suggests that subordinates who evaluated their leaders as highly transformational were more likely to be satisfied with their jobs than their counterparts who evaluated their leader as low in transformational leadership behaviour. This study has important implication for practitioners and researchers, because the results suggest the need for more transformational leaders. Specifically, job satisfaction has been shown to be positively related with high subordinates’ performance, low job turnover, low absenteeism, and higher productivity.
The study of transformational leadership in the university belong to Pounder (2001). The study of new leadership and university organisation effectiveness suggest that transformational leadership in particular produces desirable leadership outcomes. However, few studies have demonstrated a direct link between the exercise of a particular type of leadership and organisational effectiveness. Efforts to establish such a link are hampered by the absence of a generally agreed definition of organisational effectiveness. This is particularly true in higher education, which attempts to develop models of organisational effectiveness. Pounder’s (2000) examined the relationship between transformation and transactional leadership and university organisational effectiveness. The study indicates possible modification to the original conceptualisation of transformational leadership. The study also argues for university leadership that is self-reflective and capable of utilising the array of leadership characteristics subsumed under the transformational and transactional leadership notions.

Medley and Larochellay (1995) (1995) studied the relationship between leadership style and job satisfaction by using the paradigm of transformational and transactional leadership. The results suggest that high transformational scores are more likely to result in subordinates higher job satisfaction. In addition, Yusof (1998) also studied the relationship between transformational leadership and job satisfaction. The results support the proposition that transformational leadership enhances subordinates job satisfaction. Job satisfaction has been shown to be positively related with high subordinate performance, low job turnover, low absenteeism, and high productivity. Moreover, Ross and Offerman (1997) studied the relationship between personality attributes and transformational leadership and the effect of transformational leadership on subordinates satisfaction and performance. They found transformational leadership related to subordinates personality attribute, especially self-confident and charismatic leaders. Finally, Ingram (1997) determined whether the leadership behaviour of principal tend to be more transformational or more transactional leadership. The result indicated that leaders, as perceived by subordinates, exhibit more transformational leadership than transactional leadership. Also, teachers tend to be more highly motivated under a leadership who is perceived to be more transformational than transactional leadership. The study of transformational leadership in public and private universities by using the four components of transformational leadership Theory (Bass and Burn, 1997) as following main ideas.

1.Individualize Influence
2. Intellectual stimulation
3. Inspirational motivation
4. Individualized Consideration


Research question
In the competitive business environment, transformational should be integral part of ensuring cooperation and innovation. However, there are rarely studies in Thailand examined transformational leadership. Therefore, the study of transformational leadership that relate to a study of a comparison of Public and Private Universities in Thailand focus on strategic management are divided as following 4 main research question .

1. How does leaders in Thai universities create their behavior that effect to individualization influence
1.1 How leaders create their vision and direction of organization
1.2 How is the leader and their subordinates performance respond to the organization commitment.
1.3 How do they create a corporate culture for all people in organization

2 How does leaders in Thai universities inspire their subordinates motivation
2.1 How leaders provide their subordinates motivation.
2.2 Is there setting team building or workgroup to responsible for all activities and how do they do.
2.3. How does team building improve performance?
2.4. How do teams contribute to the high-performance workplace?
2.5. what leaders behavior affect to subordinates’ motivation and job satisfaction
3. How leaders perform as an intellectual simulation their subordinates
3.1 How leaders and their subordinates analyse an organization environmental
3.2 How do leader analyze the strength, weakness, opportunities and threat of organization
3.3 How leader establish organization strategic and strategic implementation
Individualize consideration
4. What leadership style affect to individualize consideration ?
4.1 How can conflict be managed successfully?
4.2 What change strategies are used in organizations?
4.3 How does stress affect people in change environments?

4.4 What change strategies are used in organizations?
4.5 How is resistance to change best managed by leaders ?
4.6 How does stress affect people in change environments?


Research Methodology

The Multifactor Leadership Questionnaire 5x (MLQ) will used as an measurement instrument. The MLQ measure is a social-report of the subordinates’ perceptions of their leaders’ transformational behaviour. This instrument assesses the intellectual stimulation, inspirational motivation, individualised consideration, and ascribed charisma dimensions of transformational leaders. Two dependent measures were also included; a four item, fivepoint scale assessment of the subordinates’ evaluation of the effectiveness of the leader. A job Description Index (JDI) also used to assess satisfaction. The JDI consist of eighteen items that assess satisfaction with supervision.

many studies mentioned above used the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) as an measurement instrument. The data collected from leaders and subordinates. The research methodologies combine quantitative and qualitative methods such as questionnaire survey, and individual interviews. The statistical analysis used were multiple regression, t-test and, factor analysis. The finding of studies suggested that the study of transformational leadership need to be determine through further research. Further research is needed to determine whether transformational leadership can truly produce high performance and high job satisfaction. Further studies need to be conducted in difference organisations or difference cultural contexts.

____________________
References

Abshire, M David (2001), A call for transformational leadership; The United States
and Japan, Vital Speeches of the Day; New York; May 1, 2001.
Barnett, Kerry McCormick John, Conners Robert (2001), Transformational
leadership in schools – Panacea, placebo or problem?, Journal of Educational
Administration, Vol 39 No. 1, pp. 24-46.
Eisenbach, Regina Watson, Kathleen Pillai, Rajnandini (1999), Transformational
leadership in the context of organisational change, Journal of
Organisational Change Management, Vol.12 No.2 pp.80-89.
Hallinger, Philip, Pornkasem Kantamara (2000), Educational change in Thailand;
Opening a window onto leadership as a cultural process, School Leadership
& Management; Abingdon; Vol.20, pp. 189-205.
Heck, H. Ronald (1996), Leadership and culture, Conceptual and methodological
issues in comparing models across cultural settings, Journal of Educational
Administration, Vol. 34. No.5, pp. 74-97.
Ingram, D Patreese (1997), Leadership behaviours of principals in inclusive
Educational Settings, Theoretical with Application in Practice, Journal of
Educational Administration, Vol 35 No.5 pp. 411-427.
Leithwood, Kenneth; Jantzi, Doris (2000), The effects of transformational
leadership on organisational conditions and student engagement with school,
Journal of Educational Administration, Vol 38, No.2 pp.112-129.
Medley, Faye; Larochelle, Diane R; (1995), Transformational leadership and job
satisfaction, Nursing Management; Chicago; Sep 1995; Vol.26 Issue 9 pp.
64-95.
Parry, W. Ken (1996), Leadership Research and Practice, Emerging Themes and
New Challenges, pitman publishing.
Pounder, S. James (2001), New Leadership, Leadership and Organisation
Development Journal, Vol.22, No.6, pp. 281-290.
Ross, M. Shirley and Offermann, R. Lynn (1997), Transformational leaders:
Measurement of personality attributes and work group performance,
Personality and Social Psychology Bulletin; Thousnad Oaks: Oct, 1997.
Sarros, C James, Joseph C Santora (2001), Leaders and Values: a cross-cultural
study, Leadership and organisation Development Journal, Vol.22 No.5. pp.
243-248.
Selvarajah, Christopher T; Duigan, Patrick; Suppiah, Chandraseagran; Lane, Terry;
Nuttman, Chris (1995), In search of the ASEAN Leader; An exploratory
study of the , Management International Review, Wiesbaden; First Quarter
1995; Vol.35.
Wofford C. Jerry; J Lee Whittington; Vicki L. Goodwin (2001) Follower motive
Patterns as situational moderators for transformational leadership
effectiveness, Journal of Managerial Issues; Pittsbutg; Summer 2001, Vol 13
pp. 196-211.


___________________________
























Research Proposal

Asst.Prof.Natepanna Yavirach


Topic:

The study of Transformational leadership style in Public and Private University in Thailand focus on strategic management


Background of Study

This study attempts to determine the extent to which the transformational or transactional leadership styles exist in a Thai universities focus on strategic management in organization. Previous studies (Barnett et.al. (2001); Ingram (1997); Medley and Larochelle (1995); Pounder(2001); Hallinger and Kantamara (2000); Leithwood (2000)) have shown that transformational leadership is strongly related to perceptions of leader effectiveness. Changing environment occur in all kind of organization and also Thai universities Therefore, leader who is in charge of success of universities is seen as one who can respond to change positively and one who actively create change, as a process of social interaction between the leader and his or her subordinates. Furthermore, leaders in organization must create their vision that respond to changing environment arena.
In a recent review of literature on transformational leadership, the leader is seen as one who can respond to change positively and one who actively creates change. Leadership literature in the past decade has drawn a sharp distinction between three types of leadership; transaction, charismatic and transformational.
Transformational leadership is future oriented and change oriented while transactional management is oriented toward maintenance of the status quo. An outline of new model of transformational leadership follows. The benefits of study on transformational leadership are first, the ability to understand the extent of the gap in the fit between the organisation and the environment. Second, are the ability to see beyond existing theories of change and to choose the methods that will best achieve this fit along with power and authority to change the behaviour of organisational members. The ability to switch back to a participative mode when circumstances required is also needed.

Review Literature
Many studies on the relationship between transformational and transactional leadership style (Barnett et.al. (2001); Ingram (1997); Medley and Larochelle (1995); Pounder(2001); Hallinger and Kantamara (2000); Selverajah (1995); Wofford et.al. (2001); Yusof (1998); Ross and Offermann (1997); Leithwood (2000)) used the Multifactor Leadership Questionnaire (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990d) to measure the transformational leadership style. The transformational leadership factors consist of attributed charisma, idealised influence, individual consideration, inspirational leadership and intellectual stimulation. This instrument is appropriate for transformational leadership study because it is based on three defining constructs; transformational leadership, transactional leadership and laissez-fair (non-leadership).
Research concerning transformational leadership was conducted by Barnett et. al. (2001). They studied the relationship between transformational leadership and transactional leadership style with teacher outcome. Moreover, Whittington (1997) examined the relationships between transformational leadership and organisational outcomes by using field surveys. Barnett (2001) used factor analysis to support a leadership model of transactional and transformational factors. The Multiple regression analysis was used to examine four dimensions of leadership as independent variables.
The study of relationship between transformational leadership and transactional leadership by Ingram (1997) and by Ross and Offerman (1997) analysed whether the leadership behaviour tends to be more transformational or more transactional leadership with subordinates job satisfaction. The result indicated that leaders, as perceived by subordinates, exhibit more transformational leadership than transactional leadership. The results found that teachers tend to be more highly job satisfaction under a leadership who is perceived to be more transformational than transactional leadership. From the studied that mention above found that transformational leadership tended to be more highly ability to affect teacher job satisfaction. The Multifactor Leadership Questionnaire Form 5R (MLQ) (Bass and Avolio, 1990) were used. The results support the proposition that transformational leadership enhances subordinates job satisfaction. Job satisfaction has been shown to be positively related with high subordinate performance, low job turnover, low absenteeism, and high productivity. The Transformational Leadership Behaviour Inventory (TLI) used as the instrument to measure the perception of transformational leadership behaviour and job satisfaction (Yusof, 1998). The result supports the idea that transformational leadership behaviour enhances subordinates’ job satisfaction. Medley and Larochellay (1995) used The Multifactor Leadership Questionnaire and the Index of Work Satisfaction. The findings suggested that leaders should recognises what it is that follower want from work, and helps them to see that those wants will be satisfied if their performance warrants it.
Another study on transformational leadership related to job satisfaction is supported by Medley and Larochelle (1995), who study transformational leadership and job satisfaction by using the leadership paradigm of transformational (TF) and transactional leadership (TA). The Multifactor Leadership Questionnaire and the Index of Work Satisfaction were used as an instrument. The study found that leaders with high TF score were more likely to have subordinates with higher job satisfaction that promotes retention and prevents turnover.
Furthermore, the study of the relationship between transformational leadership behaviour and job satisfaction belong to Yusof (1998). He used The Transformational Leadership Behaviour Inventory (TLI) as the instrument to measure the perception of transformational leadership behaviour. The result supports the idea that transformational leadership behaviour enhances subordinates’ job satisfaction. As Bass (1985) points out, a transformational leader conveys high expectations in terms of the ability of the subordinates’ to achieve the goals of the organisation. Bass asserts that subordinates’ self-confidence and job satisfaction are positively affected, to the extend that subordinates are willing to perform beyond what is originally expected of them. This study suggests that subordinates who evaluated their leaders as highly transformational were more likely to be satisfied with their jobs than their counterparts who evaluated their leader as low in transformational leadership behaviour. This study has important implication for practitioners and researchers, because the results suggest the need for more transformational leaders. Specifically, job satisfaction has been shown to be positively related with high subordinates’ performance, low job turnover, low absenteeism, and higher productivity.
The study of transformational leadership in the university belong to Pounder (2001). The study of new leadership and university organisation effectiveness suggest that transformational leadership in particular produces desirable leadership outcomes. However, few studies have demonstrated a direct link between the exercise of a particular type of leadership and organisational effectiveness. Efforts to establish such a link are hampered by the absence of a generally agreed definition of organisational effectiveness. This is particularly true in higher education, which attempts to develop models of organisational effectiveness. Pounder’s (2000) examined the relationship between transformation and transactional leadership and university organisational effectiveness. The study indicates possible modification to the original conceptualisation of transformational leadership. The study also argues for university leadership that is self-reflective and capable of utilising the array of leadership characteristics subsumed under the transformational and transactional leadership notions.

Medley and Larochellay (1995) (1995) studied the relationship between leadership style and job satisfaction by using the paradigm of transformational and transactional leadership. The results suggest that high transformational scores are more likely to result in subordinates higher job satisfaction. In addition, Yusof (1998) also studied the relationship between transformational leadership and job satisfaction. The results support the proposition that transformational leadership enhances subordinates job satisfaction. Job satisfaction has been shown to be positively related with high subordinate performance, low job turnover, low absenteeism, and high productivity. Moreover, Ross and Offerman (1997) studied the relationship between personality attributes and transformational leadership and the effect of transformational leadership on subordinates satisfaction and performance. They found transformational leadership related to subordinates personality attribute, especially self-confident and charismatic leaders. Finally, Ingram (1997) determined whether the leadership behaviour of principal tend to be more transformational or more transactional leadership. The result indicated that leaders, as perceived by subordinates, exhibit more transformational leadership than transactional leadership. Also, teachers tend to be more highly motivated under a leadership who is perceived to be more transformational than transactional leadership. The study of transformational leadership in public and private universities by using the four components of transformational leadership Theory (Bass and Burn, 1997) as following main ideas.

1.Individualize Influence
2. Intellectual stimulation
3. Inspirational motivation
4. Individualized Consideration


Research question
In the competitive business environment, transformational should be integral part of ensuring cooperation and innovation. However, there are rarely studies in Thailand examined transformational leadership. Therefore, the study of transformational leadership that relate to a study of a comparison of Public and Private Universities in Thailand focus on strategic management are divided as following 4 main research question .

1. How does leaders in Thai universities create their behavior that effect to individualization influence
1.1 How leaders create their vision and direction of organization
1.2 How is the leader and their subordinates performance respond to the organization commitment.
1.3 How do they create a corporate culture for all people in organization

2 How does leaders in Thai universities inspire their subordinates motivation
2.1 How leaders provide their subordinates motivation.
2.2 Is there setting team building or workgroup to responsible for all activities and how do they do.
2.3. How does team building improve performance?
2.4. How do teams contribute to the high-performance workplace?
2.5. what leaders behavior affect to subordinates’ motivation and job satisfaction
3. How leaders perform as an intellectual simulation their subordinates
3.1 How leaders and their subordinates analyse an organization environmental
3.2 How do leader analyze the strength, weakness, opportunities and threat of organization
3.3 How leader establish organization strategic and strategic implementation
Individualize consideration
4. What leadership style affect to individualize consideration ?
4.1 How can conflict be managed successfully?
4.2 What change strategies are used in organizations?
4.3 How does stress affect people in change environments?

4.4 What change strategies are used in organizations?
4.5 How is resistance to change best managed by leaders ?
4.6 How does stress affect people in change environments?


Research Methodology

The Multifactor Leadership Questionnaire 5x (MLQ) will used as an measurement instrument. The MLQ measure is a social-report of the subordinates’ perceptions of their leaders’ transformational behaviour. This instrument assesses the intellectual stimulation, inspirational motivation, individualised consideration, and ascribed charisma dimensions of transformational leaders. Two dependent measures were also included; a four item, fivepoint scale assessment of the subordinates’ evaluation of the effectiveness of the leader. A job Description Index (JDI) also used to assess satisfaction. The JDI consist of eighteen items that assess satisfaction with supervision.

many studies mentioned above used the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) as an measurement instrument. The data collected from leaders and subordinates. The research methodologies combine quantitative and qualitative methods such as questionnaire survey, and individual interviews. The statistical analysis used were multiple regression, t-test and, factor analysis. The finding of studies suggested that the study of transformational leadership need to be determine through further research. Further research is needed to determine whether transformational leadership can truly produce high performance and high job satisfaction. Further studies need to be conducted in difference organisations or difference cultural contexts.

____________________
References

Abshire, M David (2001), A call for transformational leadership; The United States
and Japan, Vital Speeches of the Day; New York; May 1, 2001.
Barnett, Kerry McCormick John, Conners Robert (2001), Transformational
leadership in schools – Panacea, placebo or problem?, Journal of Educational
Administration, Vol 39 No. 1, pp. 24-46.
Eisenbach, Regina Watson, Kathleen Pillai, Rajnandini (1999), Transformational
leadership in the context of organisational change, Journal of
Organisational Change Management, Vol.12 No.2 pp.80-89.
Hallinger, Philip, Pornkasem Kantamara (2000), Educational change in Thailand;
Opening a window onto leadership as a cultural process, School Leadership
& Management; Abingdon; Vol.20, pp. 189-205.
Heck, H. Ronald (1996), Leadership and culture, Conceptual and methodological
issues in comparing models across cultural settings, Journal of Educational
Administration, Vol. 34. No.5, pp. 74-97.
Ingram, D Patreese (1997), Leadership behaviours of principals in inclusive
Educational Settings, Theoretical with Application in Practice, Journal of
Educational Administration, Vol 35 No.5 pp. 411-427.
Leithwood, Kenneth; Jantzi, Doris (2000), The effects of transformational
leadership on organisational conditions and student engagement with school,
Journal of Educational Administration, Vol 38, No.2 pp.112-129.
Medley, Faye; Larochelle, Diane R; (1995), Transformational leadership and job
satisfaction, Nursing Management; Chicago; Sep 1995; Vol.26 Issue 9 pp.
64-95.
Parry, W. Ken (1996), Leadership Research and Practice, Emerging Themes and
New Challenges, pitman publishing.
Pounder, S. James (2001), New Leadership, Leadership and Organisation
Development Journal, Vol.22, No.6, pp. 281-290.
Ross, M. Shirley and Offermann, R. Lynn (1997), Transformational leaders:
Measurement of personality attributes and work group performance,
Personality and Social Psychology Bulletin; Thousnad Oaks: Oct, 1997.
Sarros, C James, Joseph C Santora (2001), Leaders and Values: a cross-cultural
study, Leadership and organisation Development Journal, Vol.22 No.5. pp.
243-248.
Selvarajah, Christopher T; Duigan, Patrick; Suppiah, Chandraseagran; Lane, Terry;
Nuttman, Chris (1995), In search of the ASEAN Leader; An exploratory
study of the , Management International Review, Wiesbaden; First Quarter
1995; Vol.35.
Wofford C. Jerry; J Lee Whittington; Vicki L. Goodwin (2001) Follower motive
Patterns as situational moderators for transformational leadership
effectiveness, Journal of Managerial Issues; Pittsbutg; Summer 2001, Vol 13
pp. 196-211.


___________________________

นักกลยุทธ์ : ดร.ปรีดี พนมยงค์
ดร.ปรีดี พนมยงค์ เป็นผู้ที่ถือได้ว่าเป็นนักกลยุทธ์ชาวไทยที่มีความสามารถมากท่านหนึ่ง หน้าที่การงานที่สำคัญโดดเด่นของท่าน ได้แก่ การเข้ารับราชการในกระทรวงยุติธรรม ตำแหน่งผู้พิพากษา และต่อมา ได้เป็นผู้ช่วยเลขานุการกรมร่างกฎหมาย ในขณะเดียวกันท่านได้ตั้งโรงพิมพ์เพื่อพิมพ์ตำราและเอกสารด้านกฎหมาย ทั้งท่านยังได้เป็น ผู้สอนที่โรงเรียนกฎหมายของกระทรวงยุติธรรม เปลี่ยนระบอบการปกครองการสมบูรณาญาสิทธิราชย์ไปสู่ระบอบกษัตริย์ที่อยู่ใต้รัฐธรรมนูญ และยังเป็นนายกรัฐมนตรีคนที่ 7 ของประเทศไทยอีกด้วย
ผลงานของท่านมีมากมาย แต่ที่สำคัญที่สุดที่แสดงให้เห็นถึงความเป็นนักกลยุทธ์ของท่าน ได้แก่ เหตุการณ์สงครามโลกครั้งที่สอง เมื่อเกิดสงครามมหาเอเชียบูรพาญี่ปุ่นเข้ายึดประเทศไทย นายปรีดี พนมยงค์ ได้ก่อตั้งขบวนการเสรีไทยในการต่อต้านญี่ปุ่นอย่างลับๆ แม้ว่าประเทศไทยทำสนธิสัญญาร่วมรบกับญี่ปุ่น รวมทั้งประกาศสงครามกับสหรัฐอเมริกาและอังกฤษ แต่ทว่าผลของขบวนการเสรีไทยที่ร่วมกันต่อต้านรัฐบาลไทยและประเทศญี่ปุ่น รวมทั้งให้ความช่วยเหลือกับฝ่ายสัมพันธมิตร ทำให้การประกาศสงครามดังกล่าวเป็นโมฆะและไม่ผูกพันกับประชาชนชาวไทย และมีส่วนทำให้ประเทศไทย พ้นจากการยึดครองโดยตรงของฝ่ายพันธมิตร สหรัฐอเมริกายอมรับถึงปฏิบัติการร่วมมืออย่าง ห้าวหาญของ ขบวน การเสรีไทยในการต่อต้านญี่ปุ่น และได้ถือว่าสยามเป็นประเทศเอกราชที่ถูกหักหาญยึดครองโดยกองกำลังทหาร ของญี่ปุ่นไม่เข้าข่ายเป็นประเทศคู่สงครามกับกองทัพฝ่ายสัมพันธมิตร และได้รับการยกเว้นจากมาตรการควบคุม ภายหลังสงคราม
การก่อตั้งขบวนการเสรีไทยของท่านแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการวิเคราะห์และคาดการณ์ล่วงหน้าว่า ญี่ปุ่นน่าจะแพ้สงครามเนื่องจากเป็นความพร้อมต่างๆ ทั้งทางด้านกำลังคน อาวุธยุทโธปกรณ์ และทรัพยากรด้านอื่นๆ ของญี่ปุ่นเป็นรองฝั่งสัมพันธมิตรทุกด้าน(Problem Identification) การที่ญี่ปุ่นจะชนะนั้นจึงมีความเป็นไปได้น้อยมาก การที่รัฐบาลไทยสนับสนุนญี่ปุ่นอาจส่งผลให้ประเทศไทยกลายเป็นผู้แพ้สงครามไปด้วย ท่านจึงก่อตั้งขบวนการเสรีไทยขึ้นมาเพื่อแสดงให้ฝ่ายสัมพันธมิตรเห็นว่าไทยให้การสนับสนุนฝ่ายสัมพันธมิตรจนไม่ตกเป็นประเทศผู้แพ้สงครามในที่สุด เหตุการณ์นี้แสดงให้เห็นถึงความสามารถในการคิดวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ สามารถคาดการณ์อนาคตได้อย่างมีเหตุผล มองภาพรวมของสงครามได้อย่างชัดเจน จนทำให้ประเทศไทยไม่กลายเป็นประเทศผู้แพ้สงคราม สิ่งต่างๆ ทั้งหลายเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงความเป็นนักกลยุทธ์ที่เกางกาจของท่านได้อย่างชัดเจน

ผู้บริหารที่เป็นนักกลยุทธ์

“เจ้าสัวเจริญ สิริวัฒนภักดี” ผู้ทรงอิทธิพลที่สุดคนหนึ่งของเมืองไทย และร่ำรวยเป็นอันดับสองของประเทศไทย ท่านมีประวัติชีวิตที่น่าทึ่งมาก เกิดในครอบครัวที่ยากจน เรียนจบเพียงแค่ ป.4 แต่ถึงแม้จะมีการศึกษาในระดับน้อย กลับดำเนินธุรกิจรุ่งเรือง เป็นเจ้าของโรงเหล้า เจ้าของเบียร์ช้าง เจ้าของโรงแรมระดับ 5 ดาวทั้งในและต่างประเทศ และยังเป็นเจ้าของที่ดินนับแสนไร่และมีธุรกิจอีกมากมาย

กลยุทธ์โดดเด่นที่เจ้าสัวเจริญใช้ในการบริหารธุรกิจจนประสบความสำเร็จนั่นก็คือ กลยุทธ์ “ขายเหล้าพ่วงเบียร์” ทำให้คาร์ลสเบอร์กเป็นเบียร์คู่แข่งของเบียร์สิงห์เจ้าตลาดโดยฉับพลัน เนื่องมาจากว่าบริษัทสุราทิพย์มีเอเย่นอยู่เกือบ 500 แห่งทั่วประเทศทำให้คาร์ลสเบอร์กสามารถกระจายออกสู่ตลาดได้อย่างรวดเร็ว และนอกจากนั้นยังได้ออกเบียร์ยี่ห้อใหม่มาเป็นคู่แข่งเบียร์สิงห์อีกยี่ห้อคือ เบียร์ช้าง ซึ่งเป็นเบียร์ที่นักดื่มระดับแม่โขง สามารถซื้อดื่มได้ในราคาถูกจนสามารถครองใจตลาดล่างในที่สุด และเมื่อเบียร์ช้างพิชิตรางวัง “เหรียญทอง” ทำให้ให้ได้ชื่อเสียงจากการแข่งขันทั่วโลกทำให้ชื่อเสียงโด่งดังทั้งในและต่างประเทศและในทุกวันนี้เบียร์ช้างสามารถเบียดคู่แข่งอย่าง “เบียร์สิงห์” และ “เบียร์ลีโอ” ค่ายบุญรอด ขึ้นมาเป็นผู้นำตลาดเบียร์เมืองไทยเป็นผลสำเร็จ นอกจากกลยุทธ์ “ขายเหล้าพ่วงเบียร์” แล้ว เจ้าสัวเจริญยังใช้กลยุทธ์อื่นๆอีกมากมายในการประกอบธุรกิจจนประสบความสำเร็จ อาทิเช่น

- กลยุทธ์การเร่งขยายธุรกิจในด้านอื่นๆ ได้แก่ ธุรกิจโรงแรมซึ่งเป็นช่องทางระบายเหล้าและเบียร์ได้อีกช่องทางหนึ่ง ธุรกิจโรงงานน้ำตาล ซึ่งถือเป็นสินทรัพย์ที่เสริมแขนขาของธุรกิจสุรา เพราะน้ำตาลใช้เป็นวัตถุดิบชนิดหนึ่งในการผลิตสุรา ธุรกิจโรงงานอุตสาหกรรมกระดาษบางปะอิน เพื่อผลิตกล่องกระดาษเพื่อใช้บรรจุภัณฑ์สุราและเบียร์ในเครือ และธุรกิจอุตสาหกรรมทำเครื่องแก้ว ซึ่งจะผลิตขวดบรรจุป้อนอุตสาหกรรมเบียร์และสุราของกลุ่มเจริญได้อย่างเต็มที่

- กลยุทธ์กำหนดราคาสินค้าต่ำกว่าคู่แข่งขัน เพื่อให้“ขายมากกำไรน้อย ดีกว่าขายน้อยกำไรมาก”โดยจะเน้นปริมาณการขายที่มากและกว้างใหญ่ไพศาล ซึ่ง เป็นกลยุทธ์การตลาด ที่ต้องการให้ราคาเป็นเครื่องล่อใจผู้ดื่มเกิดอยากที่จะทดลองดื่ม

- กลยุทธ์การโฆษณาที่เหนือกว่า และใช้ยุทธวิธี กล้าได้กล้าเสีย กล้าต่อสู้ กล้าเอาชนะทางด้านโฆษณาประชาสัมพันธ์โดยมีการโฆษณาด้วยถ้อยคำที่ลึกซึ้งกินใจแบบถี่ยิบ สร้างความจดจำแก่ผู้บริโภค นอกจากนี้ ยังเน้นที่การกีฬา และส่งเสริมวัฒนธรรมประเพณีไทย เห็นได้จากการเข้าไปมอบผ้าห่มสิ่งของให้แก่ชาวบ้านอย่างต่อเนื่องทุกปี และการซื้อลิขสิทธิ์การถ่ายทอดฟุตบอลโลกของเบียร์ช้าง ทำให้สร้างความพอใจให้แก่ผู้ชมเป็นอย่างยิ่ง ซึ่งถือเป็นอีกชัยชนะหนึ่ง

จากกลยุทธ์ต่างๆที่กล่าวมานี้ ได้แสดงให้เห็นว่า เจ้าสัวเจริญซึ่งเป็นนักบริหารที่เป็นนักกลยุทธ์นั้น ได้ประสบความสำเร็จจากการใช้กลยุทธ์ในการบริหารธุรกิจอย่างแท้จริง

โดย..น.ส.ศุทธินี จันทรศิริภาส
4802612913

Assignment I
Assoc.Prof.Natepanna Yavirach Phd. RMUTT 2008
The importance of leadership to the change management process is underscored by the fact that change, by definition, requires creating a new system and then institutionalizing the new approaches for Thai leaders in Thai universities.
The new perspectives on transformational leadership has been explored by the empirical research on the concept of transformational leadership. The review of transformational leadership, indicates that transformational leadership is superior to other types of leadership. It occurs when leaders broaden and elevate the interests of their employees, and recognise and accept of the purpose and mission of the organisation. There are few studies in Thailand which have examined transformational leadership. Therefore the purpose of my study is to investigate transformational leadership in a Thai context that will be a focus on public and private leaders in Thai universities.
• constantly looking into the future for new possibilities,
• changers of context (change people's frame if reference or thinking so that they see new opportunities that were not noticed before),
• stand-up for, speak to, and hold the organization accountable to its vision and mission,
• creators of new organizational capabilities (not just competencies),
• always wanting the organization to be different, unique, and exceptional,
• working to build organizations that are more self-managing (all they need to do is to point the organization in the right direction and they go by themselves),
• not so much foreground heroes, but also work quietly and humbly in the background to put the right people, purpose, and processes in place in the organization,
• inspire others to reach their potential in the context of the work that needs to be done to achieve the organization’s vision and mission.
Therefore, The purpose of my study is to investigate as following :
• What type of Thai University leader in public and private are?
• What leadership does your organization currently have?
• What kind of leadership does your organization require to become what it wants or needs to become for changing environmental?
This study attempts to determine the extent to which transformational or transactional leadership styles exist in Thai universities. The study of leadership style in Thailand relates to multi-cultural perspectives because this study focuses on how Thai culture has shaped the behaviour of leaders.
The study of the relationship between transformational and transactional leadership are also analysed whether the leadership behaviour tends to be more transformational or more transactional in relation to subordinates’ job satisfaction.
The Transformational Leadership Behaviour will be measured the perception of transformational leadership behaviour and job satisfaction of subordinates.



Related Leadership Style Theory :
There are too many of leadership style theory investigation in many organizations. For1 my study will refer to the related leadership style theory to my topic of study that mention before as following.
1. Transformational Leadership style (James MacGregor burns, 1978)
James MacGregor Burns (1978) first introduced the concepts of transformational and transactional leadership in his treatment of political leadership, but this term is now used in organizational psychology as well. According to Burns, the difference between transformational and transactional leadership is what leaders and followers offer one another. "Transforming leadership... occurs when one or more persons engage with others in such a way that leaders and followers raise one another to higher levels of motivation and morality. Their purposes, which might have started out as separate but related, as in the case of transactional leadership, become fused. Power bases are linked not as counterweights but as mutual support for common purpose. Transformational leaders offer a purpose that transcends short-term goals and focuses on higher order intrinsic needs. This results in followers identifying with the needs of the leader. The four dimensions of transformational leadership are idealized influence (or charisma), inspirational motivation, intellectual stimulation and individual consideration.

2. Transactional leadership. ( Bass, BJ Avolio -1979)
– Involves leader-follower exchanges necessary for achieving routine performance that is agreed upon by leaders and followers.
– Leader-follower exchanges involve:
• Use of contingent rewards.
• Active management by exception.
• Passive management by exception.
3. Leadership in self-managing work teams. (Kimble et al (2000)
Team-building skills and Self-managed team (Kimble et al (2000) The main idea of the self-managed team is that the leader does not operate with positional authority. In a traditional management role, the manager is responsible for providing instruction, conducting communication, developing plans, giving orders, and disciplining and rewarding employees, and making decisions by virtue of his or her position. In this organizational model, the manager delegates specific responsibility and decision-making authority to the team itself, in the hope that the group will make better decisions than any individual. Neither a manager nor the team leader make independent decisions in the delegated responsibility area. Decisions are typically made by consensus in successful self-managed teams, by voting in very large or formal teams, and by hectoring and bullying in unsuccessful teams. The team as a whole is accountable for the outcome of its decisions and actions.
– Leaders provide resources or act as liaisons with other units but without the trappings of authority associated with traditional first-line supervisors.
– Conditions for creating and maintaining team performance.
• Efficient, goal-directed effort.
• Adequate resources.
• Competent, motivated performance.
• A productive, supportive climate.

4. Change Management in organization and Stress Management (Johnson, G (1987) Strategic Change and the Management Process.
4.1 Resistance to the change .
– People may reject a change because they believe it is not worth their time, effort, or attention.
– To deal with resistance to the change itself, all those affected should know how it satisfies the following criteria:Benefit. Compatibility. Complexity
4.2 Work-related stressors (LR Murphy,1987)( G Johnson – 1987) (K Doppler, C Lauterburg, AC Egert – 1994) The main ideas of study concerning as folling
– Task demands.
– Role ambiguities.
– Role conflicts.
– Ethical dilemmas.
– Interpersonal problems.
– Career developments.
– Physical setting.
5. Managing in a new work place :
– Changing Environmental Forces to organizations require for a new Management Competencies such as job Satisfaction (Locke, 1976) Job Design (Hackman, J. R., & Oldham, G. R. 1976)Learning organization (Peter Senge,1990)

********************************

4902460619
ธัญพร เหลืองสุรงค์

Internal Analysis
Resource:
• Tangible:

มีเครือ ข่ายผู้ประกอบการบรรจุภัณฑ์และจัดจำหน่ายทั้งรายใหญ่และย่อยอยู่ในทุกส่วนของโลก
มีส่วนผสม “7x” ที่ยังลึกลับและเป็นตำนาน ดึงดูดความสนใจของผู้คนเรื่อยมา
มีบรรจุภัณฑ์ที่ได้รับการยกย่องว่าเป็น “สัญลักษณ์ทางการค้าที่มีผู้จดจำและรับรู้ได้ในทันทีที่สุดในโลก” นั่งคือ ขวดแก้ว “คอนทัวร์” รูปทรงโค้ง และลายเส้นสีขาวบนพื้นสีแดง “Dynamic Ribbon” รวมถึงดีไซน์ต่างๆที่เป็นลิขสิทธิ์ของโค้ก อันเป็นที่สนใจของนักสะสมเรื่อยมา
มีแบรนด์และลิขสิทธิ์ส่วนผสมน้ำดื่มมากมายกว่า 450 ชนิด ยังไม่รวมถึงรสชาติต่างๆที่มีกว่า 2,800 ประเภท
มีจำนวนเม็ดเงินและกำลังการผลิตมากมาย
• Intangible:
โค้กมีบุคลากรที่ได้รับการยกย่องเสมอมาในความมุ่งมั่นและความรักหลงใหลในแบรนด์ที่ตนเองร่วมงานอย่างลึกซึ้ง ทั้งในองค์กรใหญ่ และบรรดา Bottler ที่ล้วนเติบโตมากับความคุ้นเคยในโค้ก ทำให้ทุกคนมีความทะเยอทะยานที่จะทำให้โค้กเป็นที่รู้จักทั่วโลก
โค้กมีมรดกยาวนานในความรู้สึกของผู้บริโภคต่อแบรนด์ โดยเฉพาะความคุ้นเคยเหมือนเพื่อนเก่า ความหลงใหล ดังจะเห็นได้จากบรรดาผู้สะสมผลิตภัณฑ์และบรรจุภัณฑ์ต่างๆ
โค้กเป็นบริษัทใหญ่ และมีเครือข่ายกว้างขวาง มีอำนาจทางการต่อรองมหาศาล
โค้กมีบุคลากรที่มีความคิดสร้างสรรค์ เห็นได้จากโฆษณาและประชาสัมพันธ์ต่างๆที่จุดประกายความสนใจได้เสมอ
Capabilities:
มีผู้ประกอบการมากมายที่พร้อมจะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ๆเข้าสู่ตลาดในทุกทวีป
สามารถผลิตเครื่องดื่มได้หลากหลาย ทุกประเภท และทุกรสชาติ
มีช่องทางการจำหน่ายที่เข้าถึงในทุกพื้นที่ ไม่ว่าจะเป็นระบบหัวจ่ายในซูเปอร์มาร์เกต ระบบขนส่งตรงถึงร้านขายของเล็กๆทุกที่ มีสัมพันธ์กับห้างสรรพสินค้าและสถานที่จำหน่ายสินค้าขนาดใหญ่และเล็ก หรือแม้แต่ในร้านอาหาร และโรงภาพยนตร์
มีกำลังคนถึง 90,500 คน ใน 7 ภาคการปฏิบัติงาน คือ แอฟริกา, ยูเรเซีย, สหภาพยุโรป, ละตินอเมริกา, อเมริกาเหนือ, แปซิฟิก และผู้ประกอบการบรรจุภัณฑ์
มีความพร้อมในการจัดแคมเปญทุกรูปแบบ โดยเฉพาะในการเป็นผู้สนับสนุนรายการระดับโลก เช่นฟุตบอลโลก เป็นต้น

Core competencies:
ความสามารถหลักของโค้ก นับตั้งแต่อดีตเป็นต้นมา ได้แก่การสร้างมูลค่าและภาพลักษณ์ให้กับแบรนด์ และความสามารถในการทำให้โค้กไปอยู่ในทุกที่ที่คนต้องการ อาศัยทั้งสองสิ่งนี้ประกอบกันเป็นภาพสามัญในวิถีชีวิตคนทั่วไป โดยเริ่มจากความพยายามในการทำให้โค้กเป็นมากกว่าเครื่องดื่มธรรมดา เป็นความสะดวกสบายและความสดชื่นที่หาซื้อได้ในราคาย่อมเยา และการตอกย้ำอย่างมั่นใจเสมอ ไม่ว่าจะเป็นคำขวัญกี่ยุคกี่สมัย (เช่น “ของจริง” – ปี1942 “ทุกสิ่งที่คุณต้องการคือโค้ก” – ปี 1952 “ต้องโค้กสิ” – ปี 1993) ไม่น่าแปลกในที่โค้กกลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีคนรู้จักมากที่สุดในโลก...โค้กเป็นแบรนด์แรกๆที่งบประมาณทางการตลาดสูงกว่าค่าใช้จ่ายในการผลิต
อย่างที่สองคือความสามารถในการทำให้โค้กไปอยู่ในทุกที่ที่ผู้คนเรียกหา จากจุดเริ่มต้นที่ระบบหัวจ่ายได้เปลี่ยนแปลงเป็นระบบ Bottler เมื่อโธมัสและไวท์เฮทแห่งเหมืองแชตตานูกาได้รับคำอนุมัติจากแคนเดลอร์ ผู้บริหารในขณะนั้น การกำเนิดของ Bottler ใหญ่น้อยก็เริ่มขึ้น และแม้ว่าสิ่งนี้จะเป็นปัญหาหนักอกของโค้กในภายหลัง แต่ความต้องการของเหล่าผู้บริหารก็ได้เป็นจริง โค้กก็ได้ไปอยู่ในทุกที่ที่มีผู้คนอาศัยอยู่
ส่วนที่สาม ซึ่งเป็นผลอย่างมากต่อแบรนด์โคคา-โคล่าที่ไม่ได้มีเพียงโค้กคลาสสิค คือความต้องการตอบสนองความต้องการหลากหลายของลูกค้าเสมอ ไม่ว่าจะเป็นการนำเสนอผลิตภัณฑ์เดิมในบางสิ่งที่ต่างไป เช่น ไดเอทโค้ก หรือโค้กซีโร่ หรือการกระจายไลน์สินค้าไปสู่สิ่งใหม่ เช่น แบรนด์ชา กาแฟใหม่ๆ ที่ทำให้โคคา-โคล่า แทรกซึมเข้าไปในวิถีชีวิตของผู้คนอย่างเรียบง่าย และยากที่จะลบเลือน

Discovery Core Competency
Four Criteria of Sustainable Advantage
Valuable : โคคา-โคล่า ผลิตสินค้าที่เรียกได้ว่า มีทุกประเภทหากเป็นเครื่องดื่มไร้แอลกอฮอล์ ทั้งหมดนี้ในราคาที่พอเหมาะ ไม่สูงมากนัก ในขณะที่เป็นกลุ่มสินค้าในระดับPremium ในสินค้าประเภทเดียวกัน (เช่นเมื่อเปรียบเทียบกับน้ำอัดลมแบรนด์อื่นๆที่เน้นการเป็น Low-cost) โค้กก็ไม่ได้มีราคาที่สูงกว่ามากนัก ในบรรจุภัณฑ์ที่สวยงาม อีกทั้งโค้กได้นำเสนอคุณค่าที่ต่างออกไปจากเครื่องดื่มธรรมดา
Rare : ในอุตสาหกรรมน้ำดื่มประเภทอื่น โคคา-โคล่า อาจไม่ได้มีความแตกต่างที่เห็นได้ชัดมากนัก แต่ก็ยังเห็นได้จากความเป็นผู้นำในไลน์นั้นเสมอ และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง น้ำอัดลมรสโคล่า ที่แม้ว่าผู้บริโภคส่วนใหญ่อาจจะไม่รู้สึกถึงความแตกต่างทางรสชาติ แต่ด้วยความเป็นโค้ก ที่ทำให้ผู้บริโภคเลือกโค้กเป็นคำตอบแรกเสมอ สอดคล้องกับความมั่นใจขององค์กร “ต้องโค้กสิ”
Cost to imitate : อุตสาหกรรมน้ำดื่ม ค่อนข้างใช้เงินลงทุนจำนวนมาก ทั้งระบบผสมหัวเชื้อ ระบบอัดลม ระบบผสม และระบบบรรจุขวด ยังไม่รวมถึงการจัดจำหน่าย ทำให้เป็นการยากที่จะมีผู้เข้าแข่งขัน อีกทั้งการทำให้แบรนด์ติดตลาดนั้นต้องให้งบประมาณสูงมาก
Nonsubstitutable capabilities : สินค้าทดแทนในอุตสาหกรรมน้ำดื่มนั้นมีมากมาย แม้แต่ผลิตภัณฑ์ของโค้กเองยังสามารถทับซ้อนและแทนที่กันเอง แต่ในความเชื่อมั่นของผู้บริโภค ทำให้โค้กตัดปัญหาในเรื่องนี้ออกไปได้ส่วนหนึ่ง ที่เหลือคือการแข่งขันกับแบรนด์ที่ผู้บริโภคเลือกเพราะภาพลักษณ์เช่นกัน อย่างเป๊ปซี่

วิเคราะห์ case 6

1. Task – สร้างเป้าหมายร่วมกัน กำหนดพลังงานในรูปแบบใหม่ๆ สร้างความเชื่อมั่นในคุณภาพและความมั่นคงแน่นอนของผลิตภัณฑ์ การหาลูกค้า เทคโนโลยี ผลประโยชน์ของพนักงาน การจัดการภาพพจน์บริษัท และการเติบโตของบริษัทอยู่บนพื้นฐานความเข้าใจเดียวกัน

2. Structure – ใช้โครงสร้างเดิมการเปลี่ยนโครงสร้างทำได้ยาก และต้องใช้เวลานาน ใช้งบประมาณสูง คนในองค์กร
อาจไม่ยอมรับและอาจนำปัญหาอื่นๆตามมา จึงควรเปลี่ยนที่ Process มากกว่า

3. People – เกิดปัญหากี่ยวกับการติดต่อสื่อสาร ทั้งด้านเอกสารและภาษาในการสื่อสารของบุคคลในองค์การ, ปัญหาเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างผู้ร่วมงานในองค์การ ดังนั้นการคัดเลือกคนที่เข้ามาทำงานในองค์กรต้องมีพื้นฐานทางเทคโนโลยีที่ดีและมีลักษณะนิสัยที่ ซื่อสัตย์ มีความยืดหยุ่น ใจกว้าง และมีความสามารถทางการบริหาร โดยไม่จำเป็นต้องจ้างบุคคลากรที่มีความรู้สูงมาก แต่ให้เข้าใจหลักการ วัฒนธรรมองค์กร ตลอดจนสร้างนโยบายให้พนักงานเข้าใจไปในทิสทางเดียวกัน

4. Process – ให้อำนาจในแต่ละพื้นที่ให้ตัดสินใจเองได้ เพราะการที่หลาย Head อาจจะทำให้พนักงานเกิดความ
สับสนว่าตนเองมีสายการบังคับบัญชาหลายสาย ทำให้การกำหนดความสำคัญของงานไม่ถูกต้องว่าจะทำงานไหน
ก่อน และต้องเชื่อฟังใคร เพิ่มด้านเทคโนโลยีเพื่อสร้างความเชื่อมโยงแต่ละหน่วยงานในแต่ละประเทศให้
ติดต่อสื่อสารกันได้ไว ลดความขัดแย้ง

5.Reward – ให้รางวัลพนักงานที่มีผลงานดีเด่น เช่น เลื่อนตำแหน่ง, โบนัส , หุ้น และการให้รางวัลต้องชัดเจน โปร่งใส

เหตุผลที่ Westinghouse ทำ Global Matrix ไม่สำเร็จเพราะ

ในบริษัท Westinghouse รับพนักงานชั้นดี (first class) เข้ามาทำงานที่สำคัญในการพัฒนาการบริหารจัดการ แต่แล้วการสูญเปล่าในการลงทุนมาก เนื่องจากการที่เขาเหล่านั้นอยู่ภายใต้การบังคับบัญชาหรือการใช้อำนาจ ในบริษัท ABB นั้นใช้เวลาส่วนใหญ่ในปีแรกกับการคิดหาหนทางในการแก้ไขปัญหาว่าจะทำงานร่วมกันได้อย่างไร ในที่สุดจึงต้องให้มีผู้แทนที่จะรับผิดชอบ และติดต่อประสานงานภายในเพื่อให้องค์การทำงานได้ในทิศทางเดียวกัน


นส. นันต์นรี ช่วงชัยพิสุทธิ์ 5005035323

สถาบันทรัพยากรมนุษย์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ได้จัดทำโครงการศูนย์การเรียนรู้ที่ โรงเรียนบ้านเขาลูกโล่ โดยได้รวบรวมเงินและสิ่งของที่จำเป็นไปบริจาคให้กับโรงเรียนเพื่อต่อเติมอาคารให้เป็นศูนย์การเรียนรู้ที่ชุมชนสามารถเข้ามามีส่วนร่วมเรียนรู้และพัฒนาไปพร้อมกับโรงเรียน





ดูประวัติโรงเรียนหน้าถัดไป

powerpointของกลุ่ม Andersen Consulting
ส่งไปในemailของอาจารย์นะคะ

รายชื่อผู้ร่วมกลุ่ม
นางสาว จิรารักษ์ ถิรเศรษฐ์ 4803611492
นาย เมธาวัฒน์ พรทศพล 4803611278
นางสาว ปราณปริยา เกษตรเจริญ 4803610734
นางสาว สุทธาทิพย์ ตั้งเจริญชัย 4803610874
นางสาว จารุพัฒน์ เอี่ยมพุ่ม 4803611039